Bei einer neuen Produktentwicklung legt die Konstruktion oft zuerst das Design fest. Danach plant die Fertigung die Herstellung, und der Einkauf bestellt die benötigten Teile. Beim Concurrent Engineering arbeiten Konstruktion, Fertigung und Einkauf früh zusammen und erledigen Teile ihrer Aufgaben gleichzeitig.
So lässt sich die Entwicklungszeit verkürzen und Probleme lassen sich früher erkennen. Voraussetzung ist, dass alle mit denselben Informationen arbeiten und Änderungen abstimmen. Beginnt eine Abteilung mit vorläufigen Angaben, entsteht Nacharbeit.
Aufgaben parallel planen
Beim Concurrent Engineering warten Abteilungen nicht, bis ihre Arbeit vollständig abgeschlossen ist, bevor sie Ergebnisse weitergeben. Sie stimmen sich bereits während der Entwicklung ab. So prüft die Fertigung zum Beispiel einen Entwurf auf Herstellbarkeit, während die Konstruktion noch Details ausarbeitet. Der Einkauf klärt parallel, ob benötigte Materialien oder Bauteile verfügbar sind.
Parallel bedeutet dabei nicht, jede Aufgabe gleichzeitig zu starten. Entscheidend sind die Abhängigkeiten: Welche Arbeit kann mit dem aktuellen Wissensstand beginnen, und welche braucht erst eine verbindliche Entscheidung? Ein Werkzeug lässt sich etwa vorbereiten, wenn seine Schnittstellen ausreichend feststehen. Ändert sich die Konstruktion danach noch an diesen Schnittstellen, muss die Fertigung die Vorbereitung möglicherweise anpassen.
Die Projektleitung koordiniert Ziele, Termine und Entscheidungen. Sie macht sichtbar, wer welche Aufgabe verantwortet und welche Angaben noch vorläufig sind. Regelmäßige gemeinsame Prüfungen helfen, offene Fragen und Änderungen rechtzeitig zu klären. Checklisten, Projektübersichten und gemeinsam zugängliche Unterlagen unterstützen die Abstimmung. Die konkrete Software ist weniger entscheidend als eine verlässliche, gemeinsame Informationsbasis.
Abteilungen früh einbinden
Welche Bereiche mitarbeiten, hängt vom Produkt und seinen Anforderungen ab. Neben Konstruktion und Entwicklung gehören häufig Fertigung, Qualitätssicherung und Einkauf dazu. Marketing bringt Kundenanforderungen ein. Service und Betrieb können aufzeigen, was Wartung, Nutzung oder spätere Unterstützung erleichtert. Bei passenden Projekten beziehen Unternehmen auch Lieferanten oder Kunden früh ein.
Jeder Bereich sollte eine konkrete Aufgabe übernehmen. Die Konstruktion beschreibt beispielsweise den geplanten Entwurf und offene technische Fragen. Die Fertigung prüft Herstellbarkeit und benötigte Abläufe. Die Qualitätssicherung legt fest, wie sich Anforderungen prüfen lassen. Der Einkauf klärt Beschaffungsfragen. So fließen Anforderungen aus späteren Produktphasen ein, bevor sich Entscheidungen nur noch schwer ändern lassen.
Auch die Verfügbarkeit der Beteiligten muss geplant sein. In einer Fallstudie zur Einführung von Concurrent Engineering in einem Textilunternehmen erschwerte es die Arbeit, dass einige Beschäftigte nur begrenzt für das Projekt eingeplant waren. Die Projektleitung sollte daher nicht nur Zuständigkeiten benennen, sondern auch mit den jeweiligen Verantwortlichen klären, wann Fachleute tatsächlich mitarbeiten können.
Vorteile früher Zusammenarbeit
Die frühe Zusammenarbeit macht Zielkonflikte sichtbar, solange Änderungen noch vergleichsweise einfach umzusetzen sind. Die Fertigung kann auf schwer herstellbare Bauteile hinweisen, bevor entsprechende Produktionsabläufe feststehen. Die Qualitätssicherung kann Prüfkriterien einbringen, während die Konstruktion noch Optionen bewertet. Das senkt das Risiko, dass ein später entdecktes Problem ganze Arbeitsschritte infrage stellt.
Eine Studie aus dem Jahr 1999 untersuchte 103 US-amerikanische Elektronikhersteller. Unternehmen, deren Mitarbeitende die Wirksamkeit von Concurrent Engineering besonders hoch einschätzten, berichteten im Durchschnitt von einer um 40 Prozent verkürzten Markteinführungszeit. In der Gruppe mit niedrigeren Einschätzungen lag der Rückgang bei 16 Prozent. Der durchschnittliche Abstand zwischen den Gruppen betrug 4,8 Monate. Auch Änderungsanträge traten in der Gruppe mit hoher Einschätzung früher im Entwicklungsprozess auf: 45 Prozent früher gegenüber 27 Prozent in der Vergleichsgruppe. Die Ergebnisse zeigen einen Zusammenhang zwischen der Umsetzung von Concurrent Engineering und früher erkannten Änderungsbedarfen. Sie belegen aber nicht, dass andere Branchen oder Projekte dieselben Ergebnisse erzielen.
Eine Fallstudie aus dem Jahr 2021 untersuchte zwei Projekte in einem mexikanischen Textilunternehmen. Dort sanken Verluste durch Materialersatz und Nacharbeit laut Studie von 75 auf 35,6 Prozent. Das entspricht einem Rückgang um 39,4 Prozentpunkte beziehungsweise einer relativen Verringerung um 52 Prozent. Da die Untersuchung nur zwei Projekte in einem Unternehmen umfasst, lässt sich dieser Wert nicht als allgemeine Wirkung von Concurrent Engineering verwenden. Er zeigt jedoch, wie frühe Abstimmung in einem konkreten Fall mit weniger Nacharbeit einherging.
Risiken paralleler Produktentwicklung
Der größte Zeitgewinn entsteht durch die Überlappung von Aufgaben. Zugleich steigt damit das Risiko, dass eine spätere Änderung bereits begonnene Arbeit entwertet. Wenn die Konstruktion ein vorläufiges Maß verändert, muss die Fertigung womöglich ihre Planung anpassen und der Einkauf eine Bestellung ändern. Je stärker Aufgaben voneinander abhängen, desto wichtiger werden klare Informations- und Entscheidungswege.
Mehr Abstimmung kostet ebenfalls Zeit. Bei vielen beteiligten Funktionen können Entscheidungen komplizierter werden, besonders wenn Zuständigkeiten unklar bleiben oder Fachleute nicht verfügbar sind. Wird jede offene Frage an alle Beteiligten weitergegeben, wächst der Kommunikationsaufwand, ohne dass die Entscheidung automatisch besser wird. Die Projektleitung sollte deshalb festlegen, wer welche Entscheidung trifft und wer dazu beitragen muss.
Eine Fallstudie aus der Textilindustrie zeigt, wie Kommunikationslücken konkrete Folgen haben: Material mit einer niedrigeren Spezifikation gelangte in die Fertigung, ohne dass das Projektteam davon erfuhr. In einem weiteren Fall führte es zu zusätzlichen festgestellten Abweichungen und einem Engpass, als jemand die Prüfkriterien eigenständig verschärfte. Die Studie berichtet in diesem Zusammenhang von einer Verlängerung der Projektdauer um zwei Wochen. Änderungen an Material oder Prüfungen sollten daher auf einem vereinbarten Weg mit den betroffenen Bereichen abgestimmt werden.
Auch die Kennzahlen entwickeln sich nicht zwingend alle in die gleiche Richtung. Die Textilstudie berichtet von besserer Qualitätskontrolle, aber zugleich von geringerer Produktivität. Eine Variante namens „Set-Based Concurrent Engineering“ hält mehrere mögliche Lösungen länger parallel offen. Vier untersuchte Unternehmensfälle berichteten dabei unter anderem von Vorteilen bei Innovation, Produktkosten und Leistung, zugleich aber auch von leicht höheren Entwicklungskosten und längeren Durchlaufzeiten. Mehr Parallelität kann also zusätzliche Optionen schaffen, ohne jedes Projekt schneller oder günstiger zu machen.
Parallele Aufgaben gezielt steuern
Für den Einstieg sollten Unternehmen zuerst klären, welche Bereiche das Produkt später entwickeln, herstellen, prüfen oder unterstützen. Danach halten sie fest, welche Aufgaben voneinander abhängen. Eine gute Faustregel lautet: Parallel beginnen, was mit den vorhandenen Informationen sinnvoll vorbereitet werden kann; Entscheidungen mit weitreichenden Folgen erst treffen, wenn ihre Voraussetzungen ausreichend geklärt sind.
Für jede Aufgabe braucht es eine verantwortliche Person und einen gemeinsamen Stand der Informationen. Vorläufige Angaben sollten als solche erkennbar sein. Ändert sich eine Anforderung, müssen die betroffenen Bereiche erfahren, was sich geändert hat und welche bereits begonnene Arbeit davon abhängt. Regelmäßige Prüfungen helfen, offene Punkte und Risiken zu erfassen, bevor sie sich durch mehrere Arbeitsschritte fortpflanzen.
Unternehmen sollten außerdem Zeit, Nacharbeit, Kosten, Qualität und Produktivität getrennt beobachten. Ein Projekt kann bei der Entwicklungszeit besser abschneiden und gleichzeitig bei einer anderen Kennzahl zurückfallen. Der Vergleich mit früheren Projekten ist nur dann aussagekräftig, wenn Unternehmen die Kennzahlen auf dieselbe Weise erheben und vergleichbare Produkte oder Projektbedingungen betrachten.